Gramza: Dla pracowników Stilon był czymś więcej niż miejscem pracy

2021-07-21, Nasze rozmowy

Z Januszem Gramzą, byłym dyrektorem i prezesem zarządu ZWCh Stilon w latach 1986-2003, rozmawia Robert Borowy

Fot. Robert Borowy

- Często ma pan okazję jeszcze zaglądać na ul. Walczaka 25?

- Z sentymentem patrzę na Stilon, z którym związałem największą część mojego zawodowego życia. Na terenie zakładów bywam rzadko. Cieszę się z inwestycji w tej strefie przemysłowej. Swojego czasu, jeszcze w latach 90., jako zarząd firmy proponowaliśmy władzom miasta włączenie obszaru fabryki w obręb struktur miejskich. Wtedy nie udało się tego zrobić. Następuje to teraz, może wolno, ale sukcesywnie. Ten dobrze uzbrojony teren przemysłowy jest ciągle cennym zasobem dla jego właścicieli i Gorzowa.

- Podczas oczyszczania terenu czasami dochodzi do wyburzania budynków, w tym takich mogących być już zaliczonych do zabytków.

- Właściciele poszczególnych części byłych zakładów Stilonu wyburzają obiekty dla nich nieprzydatne. Celem jest zmniejszenie podatków od nieruchomości i kosztów utrzymania budynków. Zdarzają się pozytywne przypadki, takim jest na przykład rewitalizacja budynku byłej strażnicy pożarowej z charakterystyczną wieżą zegarową. Współpraca inwestora, architekta i konserwatora zabytków ocaliła obiekt, dała mu nowa funkcję. Można mieć nadzieję, że cały przyległy teren po uporządkowaniu będzie również miejscem prezentacji wizualnej nawiązującej do 70-letniej historii ZWCH Stilon.

- Czemu o Stilonie gorzowianie mówią najczęściej ciepło?

- Stilon miał od lat specjalną pozycję w sercach większości gorzowian. Kolejne pokolenia umiejętnie łączyły interesy firmy i miasta w wymiarze codziennym oraz strategicznym. Dość wspomnieć o oczyszczalni ścieków, która ufundowana za sprawą Stilonu rozwiązała problemy ochrony środowiska w czasach, kiedy największe miasta w kraju dopiero opracowywały swoje koncepcje. Warto przypomnieć o żłobkach, przedszkolach, szkołach, mieszkaniach, hotelach, ośrodkach kultury, obiektach sportowych. Jako władze przedsiębiorstwa dopilnowaliśmy też, aby nie zostały pożarte w czasie dzikiej prywatyzacji i teraz ciągle służą mieszkańcom miasta.

- Niektórzy mieszkańcy mówią o Stilonie w czasie przeszłym, ale przecież zakład wciąż działa.

- Działają trzy firmy, które można uznać za spadkobiorców Stilonu. Prawnym spadkobiercą jest spółka z kapitałem polskim Martis-Stilon, która kontynuuje produkcję jedwabiu włókienniczego. W niewielkiej ilości, ale w doskonałej jakości. Inwestuje w nowe maszyny i kilka lat temu zlikwidowała starą amoniakalną technologię klimatyzacji i przeszła na nowe, bezpieczne systemy wytwarzania chłodu. Drugim następcą Stilonu jest gorzowski oddział grupy Domo, specjalizujący się w wielkotonażowej produkcji granulatów konstrukcyjnych. Bazuje na technologiach, które uruchomił jeszcze państwowy Stilon. Wykorzystuje ciągle stilonowskie linie polimeryzacyjne. Zdolność produkcyjna może osiągać do 50 tysięcy ton rocznie. Wartość produkcji jest ogromna. Trzeci spadkobierca to spółka z kapitałem szwajcarskim, która wytwarza unikalne przędze jednowłókienkowe, które są komponentami dla wyrobów m.in dla biotechnologii. Nie można nie wspomnieć o spółce Energostil, która zarządza całą infrastrukturą strefy przemysłowej i o Mestilu - spółce z kapitałem polskim, która bazując na wspaniale wyszkolonej kadrze technicznej Stilonu wyrosła na znanego projektanta i producenta zaawansowanych urządzeń mechanicznych. Ponadto na terenie strefy Stilon pracuje kilkanaście firm różnych specjalności. Sumaryczne zatrudnienie szacują na trzy tysiące.

- Na początku lipca minęło 70 lat od oficjalnego uruchomienia zakładu. Dosyć skromnie to wszystko przebiegło. Czemu?

- Można mieć pewien niedosyt. Niech się wstydzą ci, którzy zapomnieli lub nie chcą pamiętać o Stilonie. Milczy też miasto, które przez trzy czwarte wieku było głównym beneficjentem. Pamięć zachowujemy my-grupa przyjaciół i długoletnich pracowników. Uruchomiliśmy stronę internetową stilon70.pl, na którą zapraszamy.

- Najlepszy czas w życiu przedsiębiorstwa to lata 70. To wtedy był wysyp dużych inwestycji, a technologie były sprowadzane nawet z Japonii. Jak pamięta pan ten czas jako młody inżynier?

- Mój związek ze Stilonem trwa od 1965 roku, kiedy podpisałem umowę stypendialną. W latach 70. pracowałem na kolejnych szczeblach w służbach technicznych i uczestniczyłem w ogromnym rozwoju. Technologie i maszyny z całego świata trafiały do firmy obfitującej w świetnie przygotowanych fachowców i były nieustannie rozwijane przez własną służbę badawczą i wspierane przez krajowe instytuty badawcze.

- Powrócił pan do Stilonu w 1986 roku już jako dyrektor. Czy wiedząc, w jaki nurt rzeczny pan wejdzie, jak będą wyglądały kolejne lata zdecydowałby się pan na przyjazd z Białegostoku, w którym przez kilka lat był pan dyrektorem fabryki dywanów?

- Powróciłem dobrowolnie, jako zwycięzca w konkursie. Gdybym wiedział co mnie czeka w ciągu 18 lat dyrektorowania w Stilonie, pewno bym tamtej decyzji nie podjął. Moje losy potoczyłyby się inaczej. W pięknym Białymstoku, gdzie uruchomiłem fabrykę dywanów, do dziś produkuje świetne dywany, czułem się zadomowiony.

- Czy dzień wizyty premiera Jana Bieleckiego w Stilonie w 1991 roku na długo pozostał w pana pamięci?

- Pozostał i pozostanie na zawsze jako smutne zdarzenie. Poczułem wtedy wściekłość i bezsilność. Oto premier odpowiedzialny za gospodarkę kraju bezmyślnie zaślepiony swoją naiwną liberalną doktryną odmówił jakiejkolwiek pomocy firmie o ogromnym potencjale, która poniosła straty ze względu na niezależne od siebie zdarzenia na rynku krajowym i międzynarodowym.

- Nigdy publicznie nie przyznał pan, co się działo w pańskim gabinecie, w chwili kiedy zatrzasnęły się drzwi limuzyny premiera i było wiadomo, że na rządową pomoc nie ma co liczyć?

- Porozmawiałem wtedy szczerze z ludźmi. Zgodziliśmy się, że pomóc możemy tylko sobie sami. Pracownicy uwierzyli. Z bankruta staliśmy się firmą, która wróciła do ekspansji w sprzedaży i rozwoju.

- Wtedy często słyszałem pytanie, dlaczego Stilonowi się udało, a innym dużym gorzowskim przedsiębiorstwom nie udało się wyjść z kryzysu?

- Nie będę oceniał oczywiście innych, ale siłą Stilonu była załoga o unikalnej strukturze społecznej. Dla zdecydowanej większości pracowników Stilon był czymś więcej niż miejscem pracy, a przechodziło to często z pokolenia na pokolenie. Pamiętajmy, że bardzo dużo pracowników przyjechało z całej Polski, żeby podjąć u nas pracę. Zapewne wielu z nich psioczyło na warunki pracy, na wszechobecny socjalizm, niektórzy mówili wprost komunizm, ale mieli też ,,zakodowane’’ poczucie współwłasności. Dodam jeszcze, choć może będzie to nieskromne z mojej strony, ale załoga uwierzyła zarządowi, a tak naprawdę mi, bo jako prezes to wszystko firmowałem, że pomysł na wyjście z kryzysu jest realny. Cieszę się, że ich nie zawiedliśmy.

- Pierwszym takim umownym etapem było wydzielenie części produkcyjnej oraz powołanie wielu spółek-córek, które dalej miały współpracować ze Stilonem, ale jednocześnie szukać swojego miejsca na nowym rynku gospodarczym.

- Tak, to był bardzo przemyślny program, którego głównym celem była budowa centrum produkcji i sprzedaży. Pamiętam, jak zapraszałem do gabinetu ówczesnych kierowników wydziałów pomocniczych i zacząłem ich namawiać do tego, żeby zostali kapitalistami. Zaczęliśmy budować nowe spółki, z bardzo dużą zresztą pomocą przedsiębiorstwa, a przechodzący do nich pracownicy otrzymywali pakiety udziałów. Do dzisiaj sporo tych wyodrębnionych 30 lat temu spółek działa na rynku i ma się dobrze.

- Czy w tym czasie był pomysł na znalezienie inwestora strategicznego?

- W procesie ,,leczenia’’ firmy musieliśmy przede wszystkim dostosować się do wymogów rynkowych, co nie było zadaniem prostym. Nie mogliśmy sprzedawać drożej niż konkurencja, nie mogliśmy produkować towaru o niższej jakości. Wszystkie przemiany były nakierowane, żeby w dalszej przyszłości pójść drogą prywatyzacji, ale początkowo ważniejsza była realizacja pierwszego układu sądowego. Spłaciliśmy wszystkie zobowiązania, mało tego sporo pieniędzy zainwestowaliśmy w nowoczesne maszyny. I, jak już wspomniałem, w pewnej chwili byliśmy w dobrej kondycji finansowej, staliśmy się nowoczesną, pozbawioną wszelkich garbów i dobrze radzącą sobie na rynku firmą.

- Proces ,,właściwej’’ prywatyzacji przebiegł w kilku etapach. Wzbudził on u niektórych przynajmniej pracowników wątpliwości, ale pan też miał mieszane odczucia, kiedy Stilon trafił do Programu Powszechnej Prywatyzacji?

- Ten temat wymaga szerszego wyjaśnienia, ale warto o tym kilka zdań powiedzieć. Nie wszyscy może wiedzą, lecz kiedy Polska zgłosiła chęć przystąpienia do Unii Europejskiej jednym z warunków była prywatyzacja gospodarki, w tym sektora przemysłowego. Wiadomo było, że takie przedsiębiorstwa jak Stilon również muszą znaleźć się w tym koszyku i niemożliwe było dalsze utrzymywanie własności przez państwo. Pojawiły się trzy drogi sprzedaży udziałów. Pierwsza to poprzez znalezienie inwestora strategicznego. Był to jednak czas otwarcia się rynku azjatyckiego i europejski przemysł włókien chemicznych zaczął przenosić swoje centra głównie do Chin i tam inwestować. Nawet centra tekstylne działające w Łodzi zaczęły obierać wschodni kierunek. Nie było przez to zainteresowania kupowaniem akcji w Europie. Druga ścieżka to była prywatyzacja menedżerska, ale ona z wielu powodów nie wchodziła w rachubę. Analizowaliśmy ten pomysł, dużo rozmawialiśmy, lecz głównie z powodów społecznych uznaliśmy, że nie damy rady. Ta formuła była dobra dla małych firm, które mogły się łatwo przekształcić i stworzyć nowy układ właścicielski. Dlatego wybór padł na trzecią drogę. Akurat pojawił się Program Powszechnej Prywatyzacji. Przyznaję, że nie byłem przekonany, co do tego pomysłu, ale o wszystkim decydował właściciel, czyli państwo. Inną sprawą jest, że wchodząc do tego programu liczyliśmy, że tą drogą znajdziemy inwestora, gdyż dręczyła nas myśl, co będzie za kolejne kilka lat. To, że w pewnej chwili świetnie sobie radziliśmy nie znaczyło, że tak będzie już zawsze.

- Trzy lata później znalazł się inwestor.

- Nasze akcje kupił nasz konkurent. Ciekawostką było to, że już w latach 70. Firmy francuska Rhône-Poulenc i włoski Nylstar zażarcie ze sobą konkurowały, ale w obliczu konkurencji światowej w pewnym momencie połączyły siły, a później zaczęły wykupować mniejszych konkurentów w krajach postkomunistycznych, gdyż wiedziały, że niedługo te kraje wejdą do Unii Europejskiej. Znaleźliśmy się w tym gronie razem z zakładami na Słowacji, Łotwie i dawnym NRD. Muszę powiedzieć, że początkowo pozytywnie oceniałem wszelkie zmiany i szanse całej Grupy na oparcie się konkurencji azjatyckiej. Stilon w nowym koncernie szybko stał się bardzo ważnym ogniwem, a wielu naszych specjalistów wyróżniało się wiedzą na tle specjalistów z innych zakładów.

- Niestety, w pewnej chwili przyszło załamanie i Stilon znalazł się na krawędzi bankructwa. Czemu?

- To był czas, kiedy odszedłem z firmy, ale dalej interesowałem się jej losami. Włoska część Grupy, czyli Nylstar będąc przekonana o swojej nieomylności zainwestowała ogromne środki w budowę fabryki włókien w Stanach Zjednoczonych. I na tym poległa, a w konsekwencji destabilizacji zaczęła podlegać cała Grupa. Ratując się wszelkimi sposobami Nylstar wyssał ze Stilonu wszystkie możliwe środki finansowe i praktycznie porzucił Stilon wraz z długami.

To historia, która jest warta opowiedzenia w przyszłości.

- Dziękuję za rozmowę.